做管理，不僅僅是身份上的轉(zhuǎn)變，更是思想上的一次升華。而技術(shù)技術(shù)崗出身的領(lǐng)導(dǎo)，最容易犯以下這4種錯誤：
1、對立管理崗和技術(shù)崗
有的人變成領(lǐng)導(dǎo)之后就把技術(shù)丟掉了，覺得自己終于可以擺脫被人指使的技術(shù)員身份，成為管理者的一員了。這些人希望做純粹的管理，進而今后向中層，高層發(fā)展。然而你要知道哪里都不缺純粹的管理人員，但缺技術(shù)員。說不定哪天項目變動，就不再需要你去做管理了，退回技術(shù)崗又不適應(yīng)，恐怕就只能選擇離職了。
一般來說，企業(yè)對純粹的管理人員的需求量并不高，老板都喜歡內(nèi)部提拔信任的人。假如你換工作了，新公司看你初來乍到，頂多也只能給你個骨干或者副手的機會，以觀后效。我見過不少轉(zhuǎn)純粹管理的，除了個別人一直高升，大部分人一旦項目變動或者換工作，基本很難再回到管理崗了。
還有的人純粹喜歡做技術(shù)，所以有機會轉(zhuǎn)管理崗的時候不去爭取，覺得只有純粹技術(shù)崗才能將技術(shù)做好。其實不必?fù)?dān)心，管理崗的非技術(shù)事情是比較多，但工作分配相對自由，管理之余你可以靜心研究一些對項目比較有用的核心問題。
我見過不少優(yōu)秀的技術(shù)管理人員，他們本身技術(shù)能力很強，管理能力也絲毫不遜色。我有個同事在原有行業(yè)管理著近百人的研發(fā)團隊，后來換了行業(yè)，從基層程序員做起，本身基礎(chǔ)很扎實，又非常賣力，很快就成為了骨干，對整個項目做出了突出貢獻，開始逐步分擔(dān)一些招聘和帶人性質(zhì)的工作。后來又憑借先前出眾的管理能力，被老板看重，馬上得到了提拔。
總之，不必刻意對立管理崗和技術(shù)崗。無論在哪個崗位，只要你有實力，沒有誰能埋沒你；如果你德不配位，即使走運當(dāng)上了領(lǐng)導(dǎo)，一旦出了變動，你也就打回原形了。
2、當(dāng)甩手掌柜
有的人當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)之后，就當(dāng)起了甩手掌柜，只給下屬分配工作，其他的什么也不干。下屬搞不定來求助了，一句“自己想辦法”就頂回去了。
技術(shù)管理的終極目標(biāo)是搞定問題，老板把你安在管理崗位上就是讓你搞定一個個項目的，不是讓你整天沒事干的。公司的時間、人力都是有限的，管理本身的目的就是在有限的資源下達到既定目標(biāo)。如果某個項目，團隊搞不定了，需要幫助的時候，你得二話不說頂上去。
作為一個技術(shù)管理者，別想當(dāng)什么甩手掌柜了，你要做的不僅僅是“分配別人的工作”，還得解決所有下屬解決不了的問題：缺硬件、缺錢、缺技術(shù)、缺時間……所有的問題，都得由你來想辦法解決。另一方面，該拼命時你得下得了決心鼓勵團隊向前沖，比如加班。
當(dāng)甩手掌柜不是管理者的資格，你只能當(dāng)團隊的領(lǐng)頭羊，在前面帶領(lǐng)大家一同沖鋒陷陣。
3、當(dāng)老好人
我們對領(lǐng)導(dǎo)的基本要求是：別做老好人，保持戰(zhàn)斗力，隨時解決問題。
團隊的戰(zhàn)斗力從哪里來的？來自嚴(yán)格的要求、統(tǒng)一的目標(biāo)。
人都是懶散的，不喜歡麻煩、復(fù)雜、固定的事情，這是本性，所以想要凝聚團隊?wèi)?zhàn)斗力，你得把這根弦拉起來。一個走著的人，你有時候需要他跑，他可以跑兩步；但一個坐著慣了甚至趟的時間長的人，你讓他去跑，估計兩下就把腳給扭了，腿給折了。部隊訓(xùn)練為什么總是踢正步？新兵訓(xùn)練為什么老在做一些單調(diào)重復(fù)的事情？被子折成方塊有什么意義？這些其實就是團隊紀(jì)律。這根弦如果你平時不拉，越放越松，要拉時就斷了。只有平時把弦拉緊了，關(guān)鍵的時候才能所向披靡。
雖然我們不提倡在公司搞軍事化管理，但有些道理是相通的——一支坐慣了的部隊，是跑不起來的。
管理者對團隊提要求，思想上都是有負(fù)擔(dān)的，內(nèi)心是有掙扎的，誰都想開開心心和大家一起一團和氣。但你要知道，團隊這根弦拉起來不容易，松下去卻很容易；情感上道是融洽了，大家是過的舒坦了，最后卻是公司交代的任務(wù)也完成不了，獎金爭取不到，大家永遠(yuǎn)原地踏步。
你只有對自己和團隊嚴(yán)格一點，把一個個問題搞定了，大家的收入才能往上提升，職業(yè)才能有所發(fā)展，這才是真的對所有人負(fù)責(zé)。
4、被動管理
很多沒接受過培訓(xùn)的技術(shù)人才轉(zhuǎn)到管理崗后常常會陷入“被動管理” 的誤區(qū)：有事情了，處理一下，問題發(fā)生了，解決一下。對下，不能規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)，碰到矛盾只知道和稀泥，有矛盾不決斷期待大事化小小事化了，該處理該決斷的時候拿不定主意；對上，不能主動為大家爭取利益，不能把大家工作量化讓高層知道并認(rèn)可大家的工作成績。領(lǐng)導(dǎo)做到這個地步，是很失敗的。
真正有影響力的人，即便沒有職位，他也能影響到超出他職權(quán)范圍的人，讓大家聽他的，完成別人需要更多資源才能完成的事情。而沒有影響力的人，即便給他一個職位，他也只能在既定職權(quán)范圍內(nèi)做一些微弱的工作，自己職權(quán)范圍內(nèi)的人和資源也不一定影響調(diào)動得了。
做技術(shù)，需要安靜，靜下心來把所有的問題加載到你腦袋中，然后才能通盤考慮，進入創(chuàng)作的境界；做管理，需要主動。管理者不但要每天處理大量臨時的突發(fā)的問題，自己還要主動發(fā)現(xiàn)并解決潛在的隱患，爭取更多資源。有些做慣了技術(shù)的人不適應(yīng)這樣的切換，還是呆在自己原來做技術(shù)的思想的舒適區(qū)，最終誤了大事。你只有主動出擊，真的推動事情，解決問題的時候，你才能體會到成就感，就像實現(xiàn)了一個算法一樣，你才能從中找到樂趣。
以上就是技術(shù)崗出身的領(lǐng)導(dǎo)最容易犯的四類錯誤。當(dāng)你真正理解了管理的本質(zhì)，才能更好地帶領(lǐng)團隊成功。
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