小文是某公司的人事專員，前段時間公司進行年度調(diào)薪，員工A的月薪漲了200元，然而卻引起了該員工的不滿。A在朋友圈里吐槽公司說，自己辛辛苦苦工作一年，加班任勞任怨，卻只加薪了200塊，兼職就是在侮辱自己！
然而由于公司今年業(yè)績低迷，所以本次調(diào)薪規(guī)定最高漲幅不得超過10%，還有不少員工沒能獲得加薪機會。對于A認為的“侮辱性漲薪”，小文也感到無從解釋了。
對于人力資源工作者來說，越是在經(jīng)濟低迷的情況下，“薪資”作為一種稀缺資源給有限的員工進行有限的漲薪實現(xiàn)核心員工保留，越需要做得細致，否則可能浪費了本身就高企的成本，效果還是負面的。
不管企業(yè)是大是小，行業(yè)是新興還是傳統(tǒng)，“漲薪”永遠都是稀缺的資源，所以能夠得到薪資提升的員工一定是核心員工。只不過由于所在的企業(yè)、行業(yè)規(guī)模的不同，所實現(xiàn)覆蓋的面、漲薪的幅度會有所差異。
那么，在經(jīng)濟環(huán)境下行、企業(yè)營收降低、經(jīng)濟成本壓力提高的情況下，企業(yè)如何使用有限的薪資漲幅的資源去激勵到最需要最核心、最需要保留的人才呢？有以下幾個建議：
1、開源節(jié)流
所有的員工都是逐利的，所以我們對于員工的激勵也要緊靠著“賺錢”。
拿本案例來說，給員工漲薪只漲幅200元，員工就會基于其本身市場價值去衡量這200塊的價值與意義。他會在招聘市場上看同類崗位的明碼標(biāo)價，甚至回去嘗試面試看看自身市場價格，會去與原同事、同學(xué)對比身價等等。經(jīng)濟環(huán)境不好但仍然會有薪資比較高的企業(yè)，現(xiàn)在的老板只給漲兩百塊、員工出去跳個槽可能就漲1000了，所以員工當(dāng)然會感到憤憤不平。
所以當(dāng)企業(yè)面臨經(jīng)營困難時，我們需要做到“三個人做五個人的事拿四個人”的工資，在業(yè)務(wù)上、在組織上做壯士斷臂、做減法，將組織縮小、將業(yè)務(wù)聚焦、降低成本，實現(xiàn)有限的資源能夠在個體上放大，使得原本漲200的員工能夠?qū)崿F(xiàn)漲500，同時也借此機會提升組織的效率。
2、遠期激勵
如果當(dāng)前經(jīng)濟情況堪憂，實在發(fā)不出來錢，那么我們就用“未來的錢”當(dāng)做激勵。
如今是商業(yè)航母的阿里曾經(jīng)初期就經(jīng)歷過大低谷，經(jīng)濟環(huán)境低迷，外貿(mào)業(yè)務(wù)需求大幅度降低，為激勵核心銷售骨干，發(fā)不起錢就發(fā)股票，于是阿里在上市后就造就了一批令人羨慕的財務(wù)自由者。
遠期激勵的方式有股權(quán)、期權(quán)、以及其他一些類似的變種的形式。曾經(jīng)接觸過的一家大型企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期為保留核心員工，思考使用長期激勵，而當(dāng)時的管理環(huán)境很鮮有股權(quán)、期權(quán)激勵的方式，所以當(dāng)時企業(yè)主就想到一個“紀(jì)念券”：只要現(xiàn)在愿意留下來的員工都發(fā)放一張紀(jì)念券，只要五年后公司實現(xiàn)上市并且持有紀(jì)念券的員工還在職，每張券公司兌現(xiàn)100萬。后來公司快馬加鞭，最終實現(xiàn)上市，也按照承諾兌現(xiàn)當(dāng)時留下來的員工。
遠期激勵，非常考驗企業(yè)的凝聚力、誠信以及未來視野，能否在合法的框架下有效地使用未來的資源解決現(xiàn)在的問題。
3、非物質(zhì)激勵
雖然企業(yè)員工是逐利的，但能吸引他們的也不僅僅是利益，比如管理、榮譽、授權(quán)、頭銜、培養(yǎng)、晉升、發(fā)展等等。
如果是短時期內(nèi)的資金緊張，業(yè)務(wù)困難，那么對員工實施非物質(zhì)激勵，讓員工具備物質(zhì)激勵意外的需求，短期內(nèi)穩(wěn)定員工是個很好的補充手段。像本案例中只能有200元的漲幅給到員工，那么在適合的情況下，我們可以將公司得到漲薪的人做公布，讓員工知道公司正處困難之際同時少部分被加薪的員工是具有突出貢獻的優(yōu)秀員工，不至于讓員工產(chǎn)生侮辱感，同時也適時的向員工坦誠公司面臨的問題，需要大家凝心聚力。
員工認為加薪是一種侮辱，歸根到底是人事專員的處理不到位，沒能讓員工了解到公司的難處。這也需要企業(yè)使用合適的激勵方式，不要讓“獎勵”成了“侮辱”。
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